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不少企业认为人才数量规划中间的变量太多，不知如何下手，事实上人才数量规划在具体的 *** 作过程中有相应的步骤和逻辑可参考。

德锐咨询基于诸多人才盘点项目的实践，结合标杆企业的 *** 作经验，总结出以下关键 *** 作环节，帮助大家学习人才数量规划（见图1）。

图1　人才数量规划关键 *** 作环节

1. 收集信息，确定假设

人才数量规划是一种在管理判断的基础上，对人员数量的数字计算。

要想使人才规划精准度高并指导企业未来的人力资源工作实践，首先要做的是收集与员工数量有关的业务（比如营业额、利润等）、人效（比如人均净利润、单位人工成本产出效率等）的历史数据。在此基础上对未来一至三年的业务发展进行业务数据、人效数据的管理预测和条件假设。

可以简单理解为：如去年公司完成销售额2亿元，经过外部市场和内部能力评估，公司经营层判断未来三年公司的销售额可以达到6亿元，假设未来三年公司保持匀速增长，则公司每年的销售额增长率为44.2%。这部分内容就是我们说的管理预测和条件假设。

这里需要知晓的是，基于员工需求数据的测算是需建立在公司业务模式、员工效率、员工能力甚至技术条件不会发生根本性变化的假设基础上的，如果上述假设条件不合理或不成立，可基于管理预测对上述假设条件进行一定的修正。

2. 测算员工需求总数

基于未来业务目标和人效目标数据来测算公司员工需求总数，可以用到的 *** 为 “劳动效率法”，公式如下：

员工总数=业务目标/人效目标

简单举例来说，根据战略规划，未来一到三年公司的营业收入目标分别是2亿元、3亿元和5亿元，而根据历史数据计算得出公司去年人均营业额为100万元，过往三年每年保持10%的提升，如果此趋势不变，那未来一到三年公司的人均营业额将为110万元、120万元和132万元，据此可以推算得出未来一到三年公司的员工总数将分别为182人、 *** 人和379人。

无论是业务目标还是人效目标，可以根据各个企业的预算控制点或人效监控指标灵活进行调整，比如也可以用人均净利润、人工成本总额和人均年薪等。

不管用什么指标，此处计算出的员工需求总数为概数，仍需结合后续人才数量规划 *** 计算得出的数据进行相互印证。

3. 测算业务类员工数量

所谓业务类员工是指直接负责业绩目标完成的员工，比如说销售、生产类员工等。

由于在外在条件不变的情况下，这类员工业绩产出在一定时期内相对稳定，所以企业可以根据业务人员历史的工作量和工作效率，结合其未来需完成的直接业绩目标，通过“劳动效率法”进行未来业务类员工数量需求的测算。

销售类员工预测相对简单，例如销售类人员人均销售合同额为500万元，在产品和销售模式没有大变的情况下，明年公司要完成10亿元的目标营业额，则大约需要200个销售员，若对销售人员的人效提升有要求，再做相应的修正。

生产类员工则可通过人均产值（用人均产值是考虑剔除外部市场波动对员工业绩的影响）来进行类似的估算，得出大致的员工需求总数。

不过，很多制造型企业由于生产类员工作业岗位的差异较大，在使用劳动效率法时需结合岗位特点来测算生产类员工数量需求，比如手工作业类可直接使用劳动效率法，而机器作业类则需结合机器开工时间、机器看管定额（即每个生产类员工负责看管机器的台数）乃至排班情况来进行预估。

4. 测算职能人员数量

所谓职能人员一般是指公司的行政、人力资源、财务、审计等后台 *** 。业务人员数量确定之后，通常会用“人员配比法”按照前后台人员数量的配比关系进行职能人员的数量规划（具体 *** 作参看上文介绍）。

另外，技术研发类人员虽不属职能人员，但往往也用此法进行数量规划。不同序列人员配比关系可根据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。

值得注意的是，在测算职能人员数量需求时，很多时候也会结合“预算控制法”来进行综合预测。很多标杆企业每年会对后台职能人员的占比和人工成本预算进行刚性控制，如华为通过“工资包”的形式控制行政管理人员数量和组织规模。

虽然职能人员不直接创造价值，但后台人员数量多或人工成本占比逐年增高可能是组织臃肿、组织效率低下的信号。

基于此，他们会通过严格控制甚至有计划地减少和压缩后台职能人员的人工成本总额来倒逼各部门控制和减少后台职能人员的数量，具体计算可参考以下公式：

职能人员数量= 职能部门人工成本总额/职能部门人均年薪

5. 测算管理人员数量

待业务类和职能类员工需求数量确定后，同样也采用“人员配比法”对业务类员工中的管理人员数量和职能类员工中的管理人员数量分别进行估算。其人员配比关系同样要依据公司历史数据、外部市场数据和公司人效管理要求来进行综合确定。

同时，管理人员的数量也会综合考虑管理者的管理幅度来确定，而管理幅度一般会与管理者的管理能力、被管理岗位工作量的大小和复杂程度等因素有关。

通常情况下，企业在设定管理幅度时可参考一些经验值，如管理学一般认为一个管理者正常的管理幅度是7～13人，如果管理人员能力强，下属岗位复杂度不高且差异性不大，其管理幅度可以更大。

而对于基层岗位，其管理幅度一般可以超过20人，但必须结合企业的管理者能力现状进行设定。

6. 确定员工总数

上述业务类、职能类员工和管理人员数量的测算是通过从局部到整体的方式进行的，基于此可获得员工需求总数的数据，其可能与采用劳动效率法测算的人员需求总数比较接近，也可能差异较大。

如果结果差异特别大，可以使用加权平均的 *** 来确定员工需求总数，具体权重的设置需要结合经验进行综合判断。

待员工需求总数及各类别人才数量确定后，在人才盘点过程中人力资源部再结合公司的人效管理要求和假设，与各个部门负责人确定部门内部的人才配置数量，包括各职级、各岗位的人才数量，并最终形成整个公司和各部门、各岗位完整的人才配置表，但对于特殊岗位的人才需要做特殊的考虑。

7. 人才数量规划的平衡和调整

不过，企业最终员工需求总数及各职级、各职类、各部门员工需求数量的确定需要管理者服从达成公司整体战略目标的要求，更要服从公司人效提升大局，实施从上到下、从下到上的再平衡，进而确定最终结果。

若发现人才数量、人力资本投入、人效指标和预算管理存在明显差距或不合理之处，需要与公司财务部、各业务部门、人力资源部门及公司更高领导紧密沟通，通过调整管理判断、假设条件、人力成本资源再分配等手段，最终使人才数量规划既能支撑公司未来战略目标的实现，又能契合人效持续提升的管理要求，这也为人才盘点后续的人力资源行动计划提出了明确的方向。

所以我们常说，人才数量规划首先是管理问题，其次才是数学问题。人才数量规划需要数字和计算，但绝不仅仅是数学计算，更多的是管理判断——紧密围绕战略目标的实现和人效的提升进行管理预测，提出管理要求。

在人才数量规划平衡的过程中，经常用来参照的指标主要有两类。

1）人效分析：人均净利润、人均销售额、单位人工成本产出效率。

2）结构分析：前后台人数配比、关键序列人数占比、职能人员薪酬占比、职能人员薪酬投入产出比、基/中/高层管理者结构、初/中/高级技术或业务人员结构。

上述指标的控制目标值因行业不同、企业不同存在较大差异，需结合各企业的历史数据、行业数据、标杆企业的数据以及各公司战略和管理提升要求来量身制定，并不是越高越好，要保持持续的优化，以达到内部管理效率不断提升的目标。

下面我们通过一个简单的案例，对人才数量规划的具体 *** 作环节做进一步的解释说明。

幸福公司人才数量规划

幸福公司（化名）是一家贸易型企业，现有员工175人，其中销售人员67人，后台职能人员108人。近年来业务发展迅速，创始人李勇董事长（化名）发现人才瓶颈已经成为公司未来发展的更大障碍，为此李董放弃了好几个前景非常好的项目。

事实上，人力资源部每年也都在做相应的规划，但规划没有切合公司的业务发展要求，而且对于关键岗位（如需要快速拓展的业务岗位、培养团队的管理岗位）没有特别重视，仍按照经营“一刀切”的方式进行人才数量的规划，一直抓不住人才的痛点，导致关键人员储备不足，无法满足业务的发展需要。

因此这几年公司一直处于紧急 *** 状态，虽然花费了大量的 *** 成本，但 *** 的精准度不高，入职两年以内的员工流失率居高不下，为此李董头疼不已。

在了解现状的基础上，德锐咨询利用上述人才数量规划的关键环节对幸福公司进行了人才需求数量的测算。

2019年幸福公司完成的销售额是8亿元，从过去几年公司的人均销售额数据来看，一直保持每年10%的提升，2019年人均销售额为457万元，而竞争对手人均销售额为650万元。

2020年制定的销售目标是11亿元。通过内部员工访谈调查发现，公司内部组织流程的优化、管理能力的提升可以更快速地提升幸福公司员工的劳动效率，所以我们给幸福公司2020年的人均销售额制定了550万元的目标，即幸福公司与竞争对手人均销售额的均值。

基于2020年公司的目标营业额和人均550万元的人效目标，用“劳动效率法”测算出幸福公司2020年的员工需求总数为200人。

作为一家商贸型公司，幸福公司人员结构非常简单，主要分为销售人员和职能支持人员两类。销售人员主要负责开拓客户、取得订单，职能支持人员主要负责采购、跟单、发货、后勤支持等职能。

通过分析过去几年销售人员的人均合同额发现，销售人员的人效数据比较稳定，保持在1200万元左右，通过调研发现该人效水平与同行标杆企业的销售人员业绩水平相当。

出于人效持续提升的要求，我们将2020年销售人员的人均销售额做了一个微幅提升，定在了1 *** 万元。据此我们可以估算出2020年幸福公司销售人员的需求数量为88人。

我们进一步研究了幸福公司过去几年职能支持人员和销售人员的配比关系，平均为1.6∶1，而市场上的同行企业职能支持人员和销售人员的配比关系为0.67∶1。

在与李董商定后，我们将幸福公司2020年的职能支持人员和销售人员的配比关系目标定为1.2∶1。根据此人员配比关系，计算得出2020年幸福公司职能支持人员的需求数量为106人。

销售人员和职能支持人员数量确定后，根据销售人员中管理人员与非管理人员的比例，以及职能支持人员中管理人员与非管理人员的比例，分别确定两类人员中管理人员和非管理人员的数量（这里的管理人员是部门总监、经理）。

表4-6中的人员配比关系数据同样来自对公司历史数据的分析和同行业数据的收集调研。

我们基于2020年幸福公司人效管理的要求，结合历史数据和市场参照数据重新修正了2020年的人员配比目标值，根据新的人员配比目标我们可以分别计算出销售人员和职能支持人员中的管理和非管理人员数量。具体参见表1和表2。

表1　管理和非管理人员的配比关系

表2　管理和非管理人员数量

至此我们用“人员配比法”得出了幸福公司2020年员工需求总数。可以发现，这个数值与一开始我们用“劳动效率法”得出的数据差异不大（200人vs. 194人）。

经过权衡，最终将幸福公司2020年的人才数量规划定在197人（取上述两个员工总数预测值的平均数，且更能满足公司人均销售额的管理要求），其中销售人员91人（其中管理人员15人），职能支持人员106（其中管理人员15人）。

这样设计的原因主要是遵循关键岗位的人员“饱和配置”，由于销售人员的瓶颈更大，所以需要进行更多储备，而且他们能直接贡献经营业绩，增加他们更偏正向。

在上述员工数量规划的基础上，我们结合幸福公司和各部门的人力成本预算及薪酬水平，与各个部门负责人逐一沟通协商后，确定各个部门各职级岗位的人才配置数量，最终得出了2020年幸福公司某部门人才数量配置表（见表3）。

有了整个公司的人才数量规划表，结合目前内部人才数量、人才质量现状的盘点及人员的流失率等因素，可以进一步明确2020年幸福公司各岗位人才的净需求，进而能更有效地指导公司内部的 *** 、培养、调配任用和激励等人力资源工作计划的实施。

表3　部门人才数量配置表（示例）

从上文这个简单的案例，我们可以看到一家公司整体的人才需求规划进程，人才数量规划不仅考验一家公司精细化管理的能力，也考验着管理者对未来的管理判断和管理要求。

这项工作应该得到重视，但对于人才需求规划不必追求过分的整体人数的精准、成本预算的严格控制等目标，对于影响业务发展的关键岗位则需要使用差异化的 *** ，确保关键岗位不会因为人才缺失或质量不佳而影响目标实现。

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